Van Lockdown naar Lockin

Nu de wereld weer opengaat en er steeds meer mogelijk is, rijst de vraag: hoe keren we terug naar kantoor? Wordt alles weer zoals het was of grijpen we deze tijd aan om een nieuwe weg in te slaan? Een weg die meer tegemoetkomt aan de individuele wensen van medewerkers. Waarin een kantoor een ontmoetingsplaats wordt en waar we thuiswerken als het kantoor geen meerwaarde heeft.

Aan de hand van het Klaver 4-model voor werkgeluk (Bezemer, 2019) laat ik je zien welke facetten van belang zijn om mee te nemen in een ontwerp voor een nieuwe vorm van werken. Het Klaver 4-model behelst vier pijlers: betekenis, talenten, autonomie en relaties.

Om bij de pijler betekenis te beginnen, is het van belang een heldere visie te hebben op werk. Het begint met de waarden van een organisatie, de visie en de missie. Vanuit deze organisatie-identiteit kun je afleiden welke aspecten er van belang zijn voor de nieuwe manier van werken. Een belangrijke vraag hierbij is welke betekenis een kantoor krijgt in de toekomst. Een voorbeeld: een innovatief bedrijf dat het moet hebben van creatieve oplossingen is gebaat bij medewerkers die elkaar inspireren en een plek waar creativiteit tot bloei komt. Carsten de Dreu (Olsthoorn, 2021) ziet het als noodzakelijk om terug te gaan naar kantoor omdat de ervaring leert dat live ontmoetingen faciliterend werken in de creativiteit en innovativiteit van ideeën. Een kantoor krijgt daarmee de functie van sociale samenkomstplek en broedplaats voor creatieve ideeën.

Talenten is de tweede pijler van het model. Als organisatie ben je erbij gebaat om de talenten van medewerkers zo goed mogelijk te benutten. Welke manier van werken daar het beste bij past, is sterk afhankelijk van het type talent enerzijds (vraagt het bijvoorbeeld om concentratie) en van de persoon (de een floreert bij ontmoetingen, een ander vindt dit afleiding). De oplossing is te kijken naar wat voor een medewerker goed is en voor de organisatie werkbaar is. Voor sommige mensen en bepaalde type taken kan het betekenen dat je meer op kantoor bent of juist meer thuis aan het werk gaat. Wellicht is er meer maatwerk nodig dan we tot nu toe gewend waren. Ik ben ervan overtuigd dat dat bijzonder veel meerwaarde gaat opleveren en dat een eventuele investering hierin, zich dubbel en dwars terugbetaalt.

Gezamenlijk ontwerp

De derde pijler betreft autonomie. Werken op afstand werkt vooral als er sprake is van vertrouwen. Voor de ene leidinggevende een vanzelfsprekendheid, voor de ander een abstract fenomeen. Het managen van mensen en hun werk zou nog meer mogen draaien om kwaliteit van de output dan het aantal bestede uren. Mensen de vrijheid en autonomie geven om het werk op hun manier te doen hangt daar sterk mee samen. Talloze onderzoeken, waaronder werk van Ryan en Deci (2000) met hun Self Determination Theory laten bovendien zien dat de mate van autonomie die mensen ervaren een belangrijke rol speelt in het welbevinden van mensen op de werkvloer. Mensen zijn heel goed in staat om zelf met ideeën te komen en zaken op te lossen. Een aanwijzing dat het gezamenlijk ontwerpen van een nieuwe manier van werken goed kan werken.

De laatste pijler is relaties, de verbinding tussen mensen. Hierbij gaat het zowel om de steun die mensen ervaren als dat ze het gevoel hebben ergens bij te horen. Het uiting geven aan de pijler betekenis (waar staan we voor) draagt daar zonder meer aan bij. We willen graag verwantschap voelen met anderen, zoals Danielle Braun (2020) het omschrijft, met de uitingen en gewoontes die daarbij horen. Om ervoor te zorgen dat mensen elkaar ontmoeten, kan het een idee zijn dat mensen een bepaald percentage van de dag bereikbaar zijn of vaste dagen op kantoor zijn. Waarbij de kantoordagen dan ook echt in het teken staan van ontmoeten en verbinden, dus geen vergaderingen die je ook online had kunnen doen. Je kunt denken aan netwerken of verbinden op meer persoonlijk vlak en het uitwisselen van nieuwe ideeën.

Markeer de ommekeer

Een bijkomend aspect dat we van de afgelopen tijd mee mogen nemen, is dat we niet alles kunnen voorspellen. Hetzelfde geldt voor een nieuwe vorm van werken als je het mij vraagt. Vaak wordt in de praktijk pas zichtbaar wat wel en wat vooral niet werkt. Daarom is het aan te raden om te werken met een iteratief ontwerp waarbij steeds aanpassingen mogelijk zijn. Ook hier speelt het gezamenlijk werken aan een oplossing een rol, want dit kan zowel de kwaliteit van als het draagvlak voor de oplossing ten goede komen. Als leidinggevende is het je belangrijkste rol om dit proces te faciliteren.

Tot slot vraagt de terugkeer naar kantoor aanpassing van ons allemaal. We krijgen weer te maken met reistijd, het brengen en halen van kinderen moet wellicht weer anders geregeld worden en de dag ziet er anders uit dan eerst. Het is aan te raden om als organisatie een dergelijke ommekeer te markeren met een ritueel, raadt Danielle Braun (2020) aan. Een moment om te markeren, je blijdschap te tonen dat je je mensen weer ziet en met elkaar stil te staan bij wat er is en hoe jullie samen de volgende stap gaan zetten.

Bronnen

• Bezemer, L. (2019, 2^e druk). Werkgeluk werkt! Een praktisch model voor HR professionals en managers. Baarn: S2uitgevers
• Olsthoorn, S. (2021) Ons creatieve brein is ook in lockdown (FD – geraadpleegd op 23 juni 2021)
• Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, 68–78.
• Braun, D. (2020) Rituelen ontwerpen bij crisis en terugkeer – artikel op Managementsite 23 april 2020 (geraadpleegd op 23 juni 2021)